Якось моя подруга спитала мене, що б я змінив в міністерстві культури, якби став міністром. Я відповів, що тут не вкластися у два слова, що має бути комплексна історія, і тільки тоді зміни стануть не косметичними, а реальними. Роздумуючи далі, я зрозумів, що опис цих змін стосується не лише Мінкульту, але й більшості українських міністерств. І цей допис не про конкретну сферу чи галузь, а про те, як це взагалі – працювати у владі, маючи величезний вплив і, водночас, багато больових точок.
Далі – лише тезово, а повний допис знайдете за лінком в першому коментарі. Або в третьому)
Отже, варто розпочати з того, що робота міністра – це страшенно невдячна робота. Тобі здається, що ти на вершині цілої галузі/сфери/кластеру і можеш швидко впливати на події та людей. Але в реальності тобі доводиться постійно відбиватися від задач, хотєлок та ходоков (ага, тих самих, з півночі). Ти раптом поринаєш в шалену кількість стратегій та планів заходів, які за десятиліття нависли на твоєму міністерстві (про забезпечення довголіття, про відповідність критеріям, про адаптацію до еволюції і т.д.); виявляєш, що закупівлі живуть своїм власним життям; що профільний парламентський комітет більше не підтримує тебе, а вимагає постійних звітів; що треба принижуватися, захищаючи бюджет на наступний рік; що постійно десь в твоїх установах знаходиться перевірка Рахункової чи ДАСУ, і фінансисти щодня вимагають очної зустрічі, щоб обговорити чергову претензію.
Паралельно ти маєш готуватися до засідань уряду, планувати міжнародні зустрічі, маєш безліч звернень і запитів, а ще ж ходити на ефіри та, в ідеалі, вести свої соціальні мережі. Як мінімум, надиктовувати прес-секретарю свої думки. Більшість цих задач могли б робити твої заступники, але вони бояться брати на себе відповідальність, тож треба всі дрібниці обговорювати з ними.
Крім того, якщо ти не маєш підтримки в Кабміні або тебе не надто шанує прем’єр-міністр (так буває досить часто), то найдрібніші питання щодо порядку денного вимагають постійної уваги. Треба весь час когось про щось просити, а потім перевіряти, чи правильно включили запитання в порядок денний, чи не переплутали слова або загубили ключовий пункт. Та й взагалі на засіданні уряду дзьобом щелкать не можна, це ключовий інструмент впливу міністра.
Додатково є простий рецепт, який на старті допомагає позбавитися багатьох конфліктів. Це реальне розділення функцій формування політики і реалізації політики. Міністерство, в ідеалі, – це невеликий апарат, який вказує, якою має бути велика мета. А під міністерством – низка інституцій (агенцій), які мають ресурс для досягнення цієї мети. І все, що треба – підштовхувати ці агенції. Хай їхні керівники думають, як реалізувати хотєлки міністра, приймають ходоков і виконують плани заходів.
Тож, ставши міністром, почати треба з власного положення і створення\реорганізації інституцій. Зменшити кількість завдань (мінімум вдвічі), залишивши лише ті, що допомагають сформувати стратегію. Зробивши це, ви, пане чи пані міністре, отримаєте можливість для реалізації власної візії. І тут уже все залежить від горизонту планування і внутрішніх бар’єрів. Наприклад, якщо говорити про сферу культури, то було б добре провести повний демонтаж підходів та цінностей, а це означає…
Ресурс перший, звичайно ж, це люди. І якщо в кандидата в міністри немає своєї команди – тільки наївний виборець назве його геніальним менеджером. Ідеальна картинка взагалі виглядає наступним чином: міністр-візіонер з дуже близьким йому заступником або державним секретарем, які відповідають за операційну роботу і функціонування міністерства. Тоді міністр може зосередитися на публічній презентації своїх ідей і захисті їх на різноманітних засіданнях, а людина, якій він\вона довіряє – зможе формувати команду і реалізовувати ці ідеї.
Але буває так, що міністр сам талановитий операційник і приходить з командою, яку злегка направляє. Є кілька найбільш важливих посад, які міністр (або його заступник) має тримати в голові ще навіть до призначення. Це керівники департаментів: кадрового, фінансового, юридичного, документообігу, і в ідеалі бухгалтер та закупівельник. За іронією долі більшість цих напрямів в новій системі грейдів НАДС вважаються менш важливими, ніж, наприклад, аналітики чи IT. Це багато говорить про (не)розуміння Агенцією суті державної служби.
Однозначно я проти ситуації, коли кожен новий керівник приводить 4-6 ключових людей і звільняє попередніх. Але ефективний новий керівник має зарання знати, чи є професіоналами ці чиновники, і якщо він\вона сумнівається – мати план Б, тобто тих, на кого він зможе покластися. І тут нормальним рішенням – щоб не звільняти співробітників і водночас розуміти, що відбувається – є раціональний підхід до вибору заступників.
Якщо заступники є не просто розумними людьми зі сфери, які можуть публічно говорити, а ще й розбираються в окремих напрямах (хтось є юристом, хтось фінансистом, хтось прийшов з HR), то саме вони можуть курувати департаменти і контролювати виконання задач. Це називається «делегування», і саме це слово є одною з найголовніших причин неефективності тих чи інших міністрів.
Мій досвід показує, що часто критичними є двоє: HR та фінанси. По-перше, в цих сферах, в принципі, значно менше професіоналів, ніж тих самих юристів або діловодів. По-друге, ці два департаменти першими впливають на все, що далі відбувається в міністерстві. Від них залежать подальші кадрові конкурси, тімбілдінг, паспорти бюджетних програм, виділення коштів і т.д. По-третє, державний HR (кадри) та фінанси мають більше відмінностей від нормального життя, ніж та сама юридична сфера, тож знайти професіонала ще складніше.
Окремо стоїть історія з державними закупівлями. З одного боку, професіоналів небагато, з іншого – за досить короткий період можна виховати свою команду, бо закон про публічні закупівлі один, і конкретно це правове поле є не надто засміченим НПА з різними трактовками – як це є, наприклад, у фінансовій сфері.
Другий за важливістю ресурс – це гроші. Про це можна писати окремі талмуди, тому коротко варто зазначити, що гроші в системі є, і треба просто вміти їх правильно розподіляти. Для цього і потрібен хороший фінансист, який зможе показати, в яких бюджетних програмах є потенціал для реалізації тих чи інших функцій. Тут на допомогу приходить якраз розділення функцій міністерства та агенцій, передача частини бюджетів на державні підприємства, які можуть закуповувати ті чи інші послуги, тим самим знижуючи навантаження на бюрократичний апарат.
Що важливо – сфера державних фінансів має досить багато протиріч, суперечностей і пасток, тому часто успішність того чи іншого проекту вимагає численних «приблуд». Бо часто зробити швидко і ефективно неможливо, щоб не порушити той чи інший нормативний документ, тож доводиться вигадувати прикриття у вигляді різних комісій, додаткових структур і т.д.
Зараз триває реформа системи оплати праці в державному секторі відповідно до вимог наших європейських партнерів. Ключові речі вже запрацювали – це 70% окладу, 30% премій. Цей рік система буде фікситися, має бути нарешті ухвалений закон, вирівнятися несправедливість щодо грейдів. Так, частина державних службовців буде отримувати менше, ніж мали досі (особливо в регіонах). Водночас, інша частина – буде отримувати більше. Тобто загалом певне вирівнювання відбудеться, і воно має стати справедливішим щодо середніх зарплат в країні взагалі.
Нарешті є багато програм міжнародної допомоги, до яких треба звертатися – і це пряма робота міністра: презентувати візію і просити про фінансування бек-офісів чи окремих проектів.
І третій ресурс – політичний або репутаційний. І мова не тільки про належність до парламентської більшості, позитивне ставлення президента, хороші відносини з прем’єр-міністром. Стаючи міністрами, люди думають, що вони зійшли на вершину гори, одягнули велику корону і відтепер тільки будуть давати вказівки.
Але це не так. Будь-який міністр – це частина великого механізму виконавчої гілки влади. Він чи вона має постійно спілкуватися і дружити (!) з колегами, з депутатами, з регіональними лідерами, з громадським сектором. Корона не впаде, якщо зайвий раз прийти в Мінфін і пояснити, нащо потрібна та перекидка коштів з одної програми на іншу. Не впаде вона і якщо поїхати до обласної адміністрації і особисто презентувати регіональний проект. Зайвий раз зібратися експертну раду з якогось складного питання – дозволить лідерам думок виговоритися і позбутися негативу, який може перейти в публічну площину. І заодно, можливо, дозволить знайти якесь комплексне рішення цього питання.
Політичний порядок денний, в якому живе міністр, не виникає сам по собі, він складається з багатьох рухів і дій всіх учасників. І ніколи не знаєш, яка саме подія може стати критичною для роботи міністерства. Тож важливо тримати руку на пульсі всіх ключових процесів. Постійні комунікації та нетворкінг, вихід за межі власного кабінету – це третій важливий аспект роботи ефективного міністра.
